موفقیت یا شکست مدیرعامل تا حد زیادی به این بستگی دارد که او تا چه اندازه آگاهانه رابطه خود با هیئت‌مدیره را مدیریت می‌کند. این رابطه معمولاً مسیر قابل پیش‌بینی‌ای را طی می‌کند: ابتدا باید اعتماد و شناخت شکل بگیرد؛ سپس هیئت‌مدیره به یک شریک استراتژیک تبدیل شود؛ در ادامه، مدیرعامل باید شرایطی ایجاد کند که بحث، چالش و مشارکت همچنان ادامه داشته باشد؛ و در نهایت، مدیرعامل باید به شکل‌گیری رهبری آینده هیئت‌مدیره و سازمان کمک کند.

مدیرعاملان شرکت‌های S&P 500 به‌طور متوسط حدود ۹ سال در این سمت باقی می‌مانند؛ دوره‌ای که طی آن هم کسب‌وکار و هم رابطه مدیرعامل با اعضای هیئت‌مدیره دستخوش تغییرات گسترده می‌شود. بااین‌حال، بسیاری از مدیرعاملان تازه‌منصوب‌شده از میزان زمانی که باید صرف این رابطه کنند، غافلگیر می‌شوند.

مدیرعامل برای موفقیت باید بداند که شیوه تعامل با هیئت‌مدیره در طول دوره تصدی او تغییر خواهد کرد: در سال‌های ابتدایی باید اعتماد ایجاد کند؛ با بلوغ رابطه، هیئت‌مدیره را به یک متحد استراتژیک تبدیل کند؛ در ادامه فضایی برای بحث و مخالفت سازنده ایجاد کند؛ و در نهایت به شکل‌گیری آینده هیئت‌مدیره کمک کند.

اشتباه در این مسیر هزینه زیادی دارد. اگر هیئت‌مدیره بیش از حد درگیر عملکرد کوتاه‌مدت شود، مدیرعامل ممکن است تمام دوره مدیریت خود را صرف مقابله با تغییرات استراتژیک بی‌حاصل کند. از سوی دیگر، اگر مدیرعامل نتواند هیئت‌مدیره را به‌اندازه کافی درگیر کند، نظارت لازم برای جلوگیری از خودراضی‌شدن سازمان و پذیرش ریسک‌های بیش از حد از بین خواهد رفت.

ما بر اساس سال‌ها مطالعه درباره پویایی رابطه مدیرعامل و هیئت‌مدیره، چارچوبی چهارمرحله‌ای ارائه می‌کنیم که به مدیرعامل کمک می‌کند رابطه‌ای سازنده با هیئت‌مدیره ایجاد کند؛ رابطه‌ای که «تنش سالم» و ضروری برای حکمرانی اثربخش و عملکرد قوی شرکت را به وجود می‌آورد.

این رابطه در طول زمان تغییر می‌کند؛ مدیرعامل باید بداند در هر مرحله چگونه آن را مدیریت کند.

هر مرحله نیازمند تغییرات مهمی در طرز فکر و رفتار مدیرعامل است.

۱. تحویل گرفتن هیئت‌مدیره

مدیرعاملان تازه‌منصوب‌شده اغلب نمی‌دانند باید چه چیزهایی را در اولویت قرار دهند. بسیاری از آنها تحت فشارند که خیلی سریع اثر خود را نشان دهند و تصور می‌کنند برای موضوعی «نرم» مانند ایجاد رابطه با هیئت‌مدیره وقت ندارند.

این یک اشتباه است.

زیرا مدیرعامل در همان ابتدای کار فرصت مهمی برای ایجاد و انباشت «سرمایه اجتماعی» دارد؛ سرمایه‌ای که بعدها به آن نیاز پیدا خواهد کرد.

مدیرعامل تازه‌وارد معمولاً اطلاعات چندانی درباره پویایی درونی هیئت‌مدیره یا دیدگاه اعضای آن ندارد. مدیرعاملانی که از خارج سازمان آمده‌اند ممکن است اعضای هیئت‌مدیره را صرفاً در فرآیند استخدام دیده باشند. حتی مدیرعاملان داخلی نیز معمولاً در شرایطی کاملاً مدیریت‌شده با هیئت‌مدیره تعامل داشته‌اند.

بنابراین مدیرعامل جدید اغلب نمی‌داند تصمیم‌ها در هیئت‌مدیره چگونه گرفته می‌شوند و نفوذ واقعی در اختیار چه کسانی است.

این وضعیت زمانی پیچیده‌تر می‌شود که مدیرعامل قبلی همچنان در هیئت‌مدیره باقی بماند و به‌عنوان رئیس اجرایی فعالیت کند. از سال ۲۰۲۰، در بیش از یک‌سوم انتصابات مدیرعامل در آمریکا، مدیرعامل قبلی به رئیس اجرایی تبدیل شده است؛ درحالی‌که این رقم در سال ۲۰۱۵ حدود یک‌چهارم بود.

این وضعیت می‌تواند یک رابطه قدرت نامشخص برای مدیرعامل جدید ایجاد کند.

یکی از مدیرعاملانی که با او مصاحبه کردیم می‌گفت:

«هر وقت در جلسات هیئت‌مدیره موضعی می‌گرفتم، در روزهای اول، اعضا ناخودآگاه به سمت مدیرعامل قبلی نگاه می‌کردند تا واکنش او را ببینند.»

مدیرعامل در یکی دو سال اول می‌تواند چند اقدام مهم انجام دهد:

پویایی پنهان هیئت‌مدیره را شناسایی کنید

مدیرعاملان می‌توانند با جایگزین‌کردن تماس‌های آنلاین با جلسات حضوری و انفرادی، خیلی زود رابطه‌ای واقعی با اعضای هیئت‌مدیره ایجاد کنند.

این ملاقات‌ها بهتر است در محیطی راحت برای عضو هیئت‌مدیره برگزار شود؛ مثلاً رستوران مورد علاقه او یا مکان دیگری که در آن احساس راحتی می‌کند.

این جلسات معمولاً اطلاعات ارزشمندی درباره سبک شخصی، اولویت‌ها و دیدگاه اعضای هیئت‌مدیره آشکار می‌کنند.

البته ملاقات انفرادی با اعضای هیئت‌مدیره توصیه جدیدی نیست، اما بسیاری از مدیرعاملان یا آن را به یک فعالیت تشریفاتی تبدیل می‌کنند یا برای آن میان‌بُر می‌زنند؛ مثلاً دو عضو هیئت‌مدیره را همزمان ملاقات می‌کنند.

این کار مانع شکل‌گیری رابطه عمیق فردی می‌شود.

جلسات انفرادی ابتدایی باید نوعی «کار اکتشافی» فشرده باشند. تقریباً هر پرسشی می‌تواند مطرح شود و هر پاسخ، اطلاعاتی ایجاد می‌کند که مدیرعامل بعدها می‌تواند برای درک و واکنش به دیدگاه اعضا در جلسات رسمی از آن استفاده کند.

یکی از مدیرعاملان می‌گفت:

«هرکدام از آنها دلیلی برای عضویت در هیئت‌مدیره دارند و خوب است بدانید چه چیزی به گفت‌وگو اضافه می‌کنند.»

به گذشته احترام بگذارید، اما استقلال خود را نشان دهید

مدیرعامل جدید باید میان احترام به میراث و روابط مدیرعامل قبلی و ایجاد رهبری مستقل خودش تعادل برقرار کند.

داگ در سال‌های ابتدایی مدیریت خود، با مدیر ارشد مستقل هیئت‌مدیره رابطه‌ای نزدیک ایجاد کرد تا بتواند پیچیدگی‌های هیئت‌مدیره را بهتر مدیریت کند و نقش‌های رئیس غیرموظف، مدیر ارشد مستقل و مدیرعامل را از یکدیگر تفکیک کند.

او همچنین از رابطه‌ای که از قبل با یکی از اعضای مورد احترام هیئت‌مدیره داشت استفاده کرد و آن فرد را هم به‌عنوان یک مشاور محرمانه و هم به‌عنوان حامی خود در هیئت‌مدیره به کار گرفت.

در بهترین شرایط، مدیرعامل قبلی حتی می‌تواند متحد مدیرعامل جدید باشد.

یکی از مدیرعاملان قبلی که کلاودیوس با او کار کرده بود، در جلسه‌ای با هیئت‌مدیره صادقانه درباره نقاط ضعف خود و حوزه‌هایی که در آنها شکست خورده بود صحبت کرد.

این صداقت به مدیرعامل جدید فضای بیشتری برای تثبیت جایگاه و ایجاد اعتماد داد.

قواعد تعامل را مشخص کنید

شروع دوره مدیرعامل جدید بهترین زمان برای تعیین قواعد همکاری میان مدیرعامل و هیئت‌مدیره است.

نبودن اصول مشخص برای نحوه تعامل می‌تواند بسیار پرهزینه باشد.

در یک نمونه، مدیرعامل با هیئت‌مدیره بر سر درخواست اطلاعات بیشتر درباره استراتژی شرکت و فرصت‌های ادغام و تملک دچار اختلاف شد. این تعارض اعتماد میان دو طرف را کاهش داد و در نهایت به خروج مدیرعامل کمک کرد.

این اتفاق در حالی رخ داد که شرکت تحت مدیریت او حتی عملکردی بهتر از شاخص S&P 500 داشت.

این مثال نشان می‌دهد عملکرد مالی قوی لزوماً مدیرعامل را از یک رابطه پرتنش با هیئت‌مدیره مصون نمی‌کند.

هدف باید ایجاد فرآیندهایی باشد که هم شفافیت و اعتماد را افزایش دهند و هم مسئولیت نظارتی هیئت‌مدیره و نیاز مدیرعامل به حمایت را به رسمیت بشناسند.

از همان ابتدا باید درباره این موضوعات توافق شود:

• چشم‌انداز و مأموریت سازمان چیست؟
• از مدیرعامل دقیقاً چه انتظاراتی وجود دارد؟
• نقش هیئت‌مدیره در استراتژی و حکمرانی چیست؟
• مرز هیئت‌مدیره با عملیات اجرایی کجاست؟
• ارتباط و تعامل مدیرعامل و هیئت‌مدیره چگونه خواهد بود؟
• چه سطحی از جزئیات برای گزارش‌های هیئت‌مدیره مناسب است؟

یکی از موضوعات مهم، تفاوت میان «جزئیاتی که هیئت‌مدیره نیاز دارد» و «جزئیاتی که صرفاً می‌خواهد» است.

بسیاری از مدیرعاملان جدید برای اثبات تسلط خود بر کسب‌وکار، بیش از حد آماده می‌شوند و اعضای هیئت‌مدیره را با جزئیات عملیاتی غرق می‌کنند؛ درحالی‌که آنها در واقع به چارچوب استراتژیک نیاز دارند.

یکی از مدیرعاملان در نخستین جلسه هیئت‌مدیره خود یک فایل ۱۰۰ صفحه‌ای ارائه کرد. اعضای هیئت‌مدیره در پاسخ از او خواستند به جای جزئیات، تصویر استراتژیک سطح بالاتری ارائه کند.

خوشبختانه این اشتباه در ابتدای کار اتفاق افتاد؛ زمانی که هنوز دو طرف در حال تنظیم انتظارات خود بودند.

۲. شکل‌دادن به شراکت

پس از پشت سر گذاشتن چندین دوره گزارش عملکرد، مواجهه با فشار سرمایه‌گذاران و ایجاد اعتبار، مدیرعامل معمولاً به اندازه کافی اعتماد به دست آورده است که بتواند بر ترکیب هیئت‌مدیره و شیوه تعامل آن تأثیر بگذارد.

این مرحله معمولاً از سال دوم یا سوم آغاز می‌شود و نقطه‌ای است که در آن رهبری واقعی شکل می‌گیرد.

اگر مدیرعامل قبلی همچنان در سازمان حضور داشته باشد، در این زمان معمولاً عقب‌نشینی کرده است. دوره حضور مدیرعامل قبلی به‌عنوان رئیس اجرایی معمولاً یک تا دو سال طول می‌کشد و در اغلب موارد تا سال سوم به پایان می‌رسد.

در این مرحله روابط مدیرعامل با اعضای هیئت‌مدیره نیز بالغ‌تر شده است و مدیرعامل می‌تواند نفوذ بیشتری بر گفت‌وگوهای هیئت‌مدیره داشته باشد.

همچنین ممکن است مدیرعامل به دنبال ریاست هیئت‌مدیره باشد یا بخواهد کمیته‌های هیئت‌مدیره را برای پشتیبانی بهتر از اولویت‌های شرکت بازطراحی کند.

در این مرحله مدیرعامل باید سه کار اساسی انجام دهد:

هیئت‌مدیره را به‌صورت استراتژیک نوسازی کنید

هیئت‌مدیره‌ها به‌اندازه کافی خود را بازطراحی نمی‌کنند.

برای مثال، در سال ۲۰۲۵ مدیران جدید تنها ۷ درصد از کل اعضای هیئت‌مدیره شرکت‌های S&P 500 را تشکیل می‌دادند و تقریباً نیمی از این هیئت‌مدیره‌ها هیچ تغییری در ترکیب خود نداشتند.

نتیجه قابل پیش‌بینی است: در یک نظرسنجی اخیر، کمتر از یک‌سوم مدیرعاملان گفته‌اند که هیئت‌مدیره آنها تخصص لازم برای مواجهه با چالش‌های امروز کسب‌وکار را دارد.

اگرچه کمیته انتصابات و حکمرانی مسئول اصلی تغییر اعضا و برنامه‌ریزی جانشینی است، مدیرعامل در این مرحله می‌تواند و باید خواهان نقش بیشتری در این فرآیند باشد.

هیچ‌کس بهتر از مدیرعامل نمی‌تواند برای هیئت‌مدیره توضیح دهد که کسب‌وکار چگونه در حال تغییر است و چه مهارت‌ها و تجربیاتی برای آینده مورد نیاز خواهد بود.

برای مثال، داگ در سال دوم مدیریت خود شروع به بازطراحی هیئت‌مدیره S&P Global کرد.

شرکت در حال فاصله‌گرفتن از ریشه‌های رسانه‌ای و چاپی خود و تبدیل‌شدن به یک کسب‌وکار مدرن تحلیل داده در خدمت بازارهای مالی بود.

او می‌دانست هیئت‌مدیره آینده به تخصص‌هایی در فناوری، بازارهای سرمایه، عملیات و مدیریت ریسک نیاز دارد.

بنابراین زمانی که موضوع نوسازی هیئت‌مدیره را مطرح کرد، آن را در چارچوب تحول طبیعی شرکت و خروج از کسب‌وکارهای قدیمی و سرمایه‌گذاری در بازارهای رشد آینده توضیح داد.

این مرحله همچنین زمانی است که بعضی مدیرعاملان احساس می‌کنند حق دارند رئیس هیئت‌مدیره شوند.

تحقیقات نشان می‌دهد احتمال انتصاب مدیرعامل به ریاست هیئت‌مدیره پیش از سال چهارم بیشتر است و پس از آن به‌شدت کاهش می‌یابد.

اما نحوه درخواست این جایگاه اهمیت زیادی دارد.

یکی از مدیرعاملان بیش از حد برای گرفتن عنوان ریاست هیئت‌مدیره زودتر از زمان موردنظر اعضا فشار آورد و در نتیجه رابطه‌اش با اعضای هیئت‌مدیره آسیب دید و آنها تغییر را دو سال دیگر به تعویق انداختند.

طیف کامل اعضای هیئت‌مدیره را مدیریت کنید

مدیرعامل باید یاد بگیرد چگونه گفت‌وگویی جدی و عمیق در اتاق هیئت‌مدیره ایجاد کند.

مدیریت افرادی با تیپ‌های مختلف ضروری است؛ از اعضای منفعل گرفته تا کسانی که بیش از حد وارد حوزه عملیات می‌شوند و از مرز نظارت و حکمرانی عبور می‌کنند.

اطمینان از اینکه صدای همه شنیده می‌شود، کار ساده‌ای نیست.

چگونه می‌توان اعضایی را که زمان و دیدگاه کمتری ارائه می‌کنند فعال کرد و در عین حال اعضایی را که بیش از حد درگیر می‌شوند یا بیش از اندازه توصیه می‌کنند، مدیریت کرد؟

در اینجا یک رئیس هیئت‌مدیره یا مدیر ارشد مستقل قدرتمند نقش بسیار مهمی دارد.

بسیاری از مدیرعاملان موفق، اندکی پس از جلسات هیئت‌مدیره و جلسات بدون حضور مدیرعامل، جلسه‌ای با مدیر ارشد مستقل برگزار می‌کنند تا «دمای هیئت‌مدیره» را بسنجند:

• چه موضوعاتی بیشترین توجه را جلب کرد؟
• نگرانی‌های ناگفته اعضا چه بود؟
• کدام مباحث نیازمند پیگیری هستند؟

مدیرعامل باید نشان دهد که از شنیدن صریح پرسش‌ها و نگرانی‌های اعضای هیئت‌مدیره استقبال می‌کند.

داگ در جلسات سالانه استراتژیک S&P Global از مدیران و مدیران اجرایی می‌خواست به گروه‌های کوچک تقسیم شوند و موضوعات مختلف را بررسی کنند.

این گروه‌های کوچک فرصت بیشتری برای گفت‌وگو ایجاد می‌کردند.

او همچنین در پایان جلسات از چیزی استفاده می‌کرد که آن را «دور سریع» می‌نامید: به‌صورت چرخشی از هر عضو می‌خواست نظر خود را کوتاه و مشخص بیان کند.

این روش باعث می‌شد همه فرصت صحبت داشته باشند و دیدگاه‌های متنوع شنیده شود.

نفوذ خود را هوشمندانه سازمان‌دهی کنید

مدیرعامل در مقطعی متوجه می‌شود که بخش زیادی از فعالیت هیئت‌مدیره در کمیته‌هایی اتفاق می‌افتد که خودش در آنها حضور ندارد.

جلسات بدون حضور مدیرعامل می‌توانند، به‌خصوص در سال‌های ابتدایی، مانند یک «جعبه سیاه» به نظر برسند.

این مسئله مدیرعامل را مجبور می‌کند سازوکاری برای اطلاع از این تعاملات ایجاد کند و به تیم اجرایی خود اعتماد کند تا با کمیته‌های هیئت‌مدیره تعامل داشته باشند.

بسیاری از مدیرعاملان، به‌خصوص در سال‌های ابتدایی، بیش از حد تلاش می‌کنند تعاملات با هیئت‌مدیره را کنترل کنند.

آنها به تیم خود می‌گویند دقیقاً چه چیزی بگوید و خودشان نیز تلاش می‌کنند بیشتر تسلط عملیاتی خود را به نمایش بگذارند تا اینکه گفت‌وگوی استراتژیک ایجاد کنند.

مدیرعاملی که در اولین جلسه خود یک ارائه ۱۰۰ صفحه‌ای داشت، بعدها رویکرد خود را تغییر داد.

او پیش از هر جلسه یک یادداشت چهارصفحه‌ای ارسال می‌کرد که در آن مهم‌ترین نگرانی‌هایش و پرسش‌های استراتژیکی را که برای پاسخ به آنها به دیدگاه اعضای هیئت‌مدیره نیاز داشت، مطرح می‌کرد.

این تغییر باعث شد گفت‌وگوها عمیق‌تر و جلسات بسیار اثربخش‌تر شوند.

درس اصلی این است:

تعامل با هیئت‌مدیره درباره نمایش میزان دانسته‌های مدیرعامل نیست؛ درباره متمرکزکردن توجه اعضای هیئت‌مدیره بر موضوعاتی است که بینش آنها می‌تواند بیشترین ارزش را ایجاد کند.

۳. مدیریت پارادوکس اعتماد و نظارت

هرچه اعتماد هیئت‌مدیره به مدیرعامل بیشتر می‌شود، ریسک‌های پنهانی نیز ممکن است ظاهر شوند.

از یک سو اعتمادبه‌نفس بیش از حد مدیرعامل و از سوی دیگر ریسک‌گریزی هیئت‌مدیره.

این همان چیزی است که می‌توان آن را «پارادوکس اعتماد–نظارت» نامید.

مدیرعامل معمولاً از کاهش نظارت شدید اولیه استقبال می‌کند؛ اما همین اتفاق می‌تواند نشانه‌ای از کاهش چالش و مخالفت سازنده هیئت‌مدیره باشد.

در این مرحله مدیران جدید نیز به‌تدریج وارد هیئت‌مدیره شده‌اند و قدرت بیشتری به مدیرعامل منتقل شده است.

در نتیجه شنیدن صداهای مخالف برای مدیرعامل دشوارتر می‌شود.

چند مدیرعامل به ما گفتند که احساس کرده‌اند در یک «اتاق پژواک» گرفتار شده‌اند.

نتیجه معمولاً نوعی رضایت از وضع موجود در همه طرف‌هاست.

این مسئله می‌تواند برای شرکت بسیار خطرناک باشد.

در پژوهش ما درباره چرخه عمر مدیرعاملان، دو سوم مدیرعاملان در پنج سال دوم فعالیت خود عملکرد ضعیف‌تری نسبت به پنج سال اول داشتند؛ اما هیئت‌مدیره آنها در این دوره کمتر احتمال داشت که نسبت به عملکرد ضعیف واکنش نشان دهد.

در واقع، هیئت‌مدیره‌ها پس از سال ششم مدیریت مدیرعامل، نسبت به عملکرد ضعیف واکنش بسیار کمتری نشان می‌دهند.

با رضایت از وضع موجود مبارزه کنید

اگر انسجام اجتماعی به قیمت کاهش نظارت جدی، کوتاه‌ترشدن جلسات، کاهش بحث و کاهش پرسش‌های چالش‌برانگیز تمام شده است، مدیرعامل باید شرایط را تغییر دهد.

یکی از مدیرعاملان Fortune 100 در سال ششم مدیریت خود متوجه این مشکل شد.

او جلسات «چالش» ایجاد کرد؛ در این جلسات:

• مسئولیت کمیته‌ها را میان اعضا جابه‌جا می‌کرد؛
• برای تصمیم‌های مهم نقش‌های مشخصی برای پرسش‌های منتقدانه تعریف می‌کرد؛
• و از کارشناسان خارجی می‌خواست استراتژی شرکت را نقد کنند.

هیئت‌مدیره را به‌روز نگه دارید

در این مرحله مدیرعامل معمولاً به رهبر واقعی هیئت‌مدیره تبدیل شده است؛ چه عنوان رئیس هیئت‌مدیره را داشته باشد و چه نداشته باشد.

بااین‌حال، همیشه نمی‌تواند ترکیب هیئت‌مدیره را به همان سرعتی که می‌خواهد تغییر دهد.

اما می‌تواند مهارت‌های هیئت‌مدیره را از طریق آموزش مستمر ارتقا دهد؛ برای مثال درباره:

• حکمرانی شرکتی؛
• فضای رقابتی؛
• محیط مقرراتی؛
• تغییرات کسب‌وکار و بازار.

همچنین می‌تواند بازدیدهای میدانی ترتیب دهد.

داگ برای آماده‌سازی هیئت‌مدیره در برابر تأثیر بلندمدت هوش مصنوعی، جلسات آموزشی تخصصی درباره AI برگزار کرد و موضوعات مرتبط با هوش مصنوعی را در تمام جلسات استراتژیک هیئت‌مدیره وارد کرد.

او همچنین فرصت‌هایی برای بازدید اعضای هیئت‌مدیره از دفاتر عملیاتی، گفت‌وگو با کارکنان و مشاهده عملی محصولات ایجاد کرد.

راه‌هایی برای شنیدن حقیقت‌های ناخوشایند ایجاد کنید

هرچه اعتماد اعضای هیئت‌مدیره به مدیرعامل بیشتر شود و قدرت مدیرعامل افزایش پیدا کند، احتمال اینکه مدیران در جلسات رسمی درباره برنامه‌ها یا فرضیات مدیرعامل سؤال کنند کمتر می‌شود.

در نتیجه، مسائل مهم ممکن است اصلاً مطرح نشوند.

ایجاد کانال‌هایی برای دریافت بازخورد هیئت‌مدیره که الزاماً نیازمند مخالفت علنی نباشند، می‌تواند کمک‌کننده باشد.

برای مثال، جلسات بدون حضور مدیرعامل به اعضای هیئت‌مدیره امکان می‌دهد نگرانی‌های خود را بدون اینکه مجبور باشند در مقابل دیگران مستقیماً با مدیرعامل مخالفت کنند، مطرح کنند.

در این مرحله یک تناقض جالب وجود دارد:

موفقیت مدیرعامل در ایجاد اعتماد، او را ملزم می‌کند عمداً فضایی ایجاد کند که اعضای هیئت‌مدیره بتوانند همین اعتماد را به چالش بکشند.

۴. انتقال میراث به آینده

سال‌های پایانی دوره مدیرعامل با یک چالش دوگانه همراه است:

حفظ شتاب استراتژیک امروز و آماده‌کردن رهبری آینده شرکت و هیئت‌مدیره.

مدیرعامل در این مرحله ممکن است با کشمکشی عاطفی مواجه شود: از یک طرف باید همچنان عملکرد کسب‌وکار را پیش ببرد و از طرف دیگر باید به آینده خودش و سازمان فکر کند.

در این مرحله مدیرعامل معمولاً بیشتر درباره پایان دوره مدیریتش فکر می‌کند:

• چه زمانی باید کنار برود؟
• پس از خروج چه نقشی داشته باشد؟
• رئیس اجرایی بماند؟
• عضو هیئت‌مدیره بماند؟
• یا کاملاً از سازمان جدا شود؟
• آیا هیئت‌مدیره و سازمان برای مدیرعامل بعدی آماده‌اند؟
• آیا هیئت‌مدیره از گزینه‌های جانشینی موردنظر او حمایت می‌کند؟
• آیا ترکیب هیئت‌مدیره برای آینده مناسب است؟

در این مرحله ذهنیت مدیرعامل باید از «دستاورد شخصی» به سمت «میراث سازمانی» تغییر کند.

این یعنی توجه به اثری که فراتر از شاخص‌های مالی بر سازمان خواهد گذاشت.

سکوت درباره جانشینی را بشکنید

تحقیقات نشان می‌دهد هیئت‌مدیره‌ها معمولاً تمایل ندارند درباره جانشینی یک مدیرعامل باسابقه و موفق صحبت کنند.

آنها اغلب می‌خواهند مدیرعامل تا جای ممکن باقی بماند.

اما این سکوت می‌تواند باعث شود مدیرعامل بیش از حد در موقعیت کنترل فرآیند جانشینی قرار بگیرد؛ وضعیتی که الزاماً به نفع شرکت نیست.

در یک نمونه، هیئت‌مدیره شاهد بود که مدیرعامل فرآیند جانشینی را عملاً مختل می‌کرد و تلاش داشت خود را برای شرکت «ضروری» جلوه دهد.

هیئت‌مدیره حاضر نبود مستقیماً درباره انتقال قدرت با او گفت‌وگو کند.

در نهایت تنها زمانی اقدام کرد که یک سرمایه‌گذار فعال وارد ماجرا شد و خواستار استخدام مدیری از خارج شرکت شد؛ اقدامی که مسیر یک جانشین داخلی امیدوارکننده را از بین برد.

در شرایط معمول، مدیرعامل می‌تواند آغازگر گفت‌وگو درباره جانشینی باشد.

او می‌تواند:

• مشخص کند مدیرعامل آینده باید چه ویژگی‌هایی داشته باشد؛
• توسعه مدیران داخلی را هدایت کند؛
• برنامه‌های شخصی و نقاط عطف زمانی خود را با هیئت‌مدیره در میان بگذارد.

داگ در دوران مدیریت خود در S&P Global، پایان یک ادغام بزرگ را به‌عنوان نقطه عطفی برای بررسی جانشینی در نظر گرفت.

اعضای هیئت‌مدیره ماه‌ها درباره ویژگی‌های مدیرعامل بعدی گفت‌وگو کردند و تجربه‌ها و مهارت‌های موردنیاز او را مشخص کردند.

این گفت‌وگوها مؤثر بود، زیرا ناگهانی نبود؛ بلکه بر پایه گفت‌وگویی طولانی‌مدت درباره جانشینی شکل گرفته بود.

هیئت‌مدیره نیز در طول زمان با اعضای مختلف تیم مدیریتی آشنا شده بود.

هیئت‌مدیره را برای مدیرعامل بعدی شکل دهید

هرچه مدیرعامل به پایان دوره خود نزدیک‌تر می‌شود، نفوذ او بر ترکیب هیئت‌مدیره به اوج می‌رسد.

نحوه استفاده از این نفوذ می‌تواند مسیر سازمان را برای سال‌ها تعیین کند.

مدیرعامل در حال خروج فرصت منحصربه‌فردی دارد تا از اعتبار و روابط خود برای نوسازی هوشمندانه هیئت‌مدیره استفاده کند.

او می‌تواند از حضور مدیرانی حمایت کند که:

• مهارت‌های متناسب با استراتژی آینده دارند؛
• دیدگاه‌های جدیدی وارد سازمان می‌کنند؛
• ترکیب مناسبی از تجربه و دوره حضور در هیئت‌مدیره ایجاد می‌کنند؛
• و فرهنگ «چالش سازنده» را تقویت می‌کنند.

در این نگاه، آخرین اقدام مدیرعامل صرفاً حفظ تداوم نیست.

بلکه آماده‌کردن ساختار حکمرانی برای آینده و توانمندکردن هیئت‌مدیره برای هدایت سازمان در عصر بعدی است.

یکی از مدیرعاملانی که کلاودیوس با او کار کرده بود، دو سال پیش از خروج برنامه‌ریزی‌شده خود، به این موضوع فکر کرد.

او متوجه شد مدیر ارشد مستقل هیئت‌مدیره نیز قرار است مدت کوتاهی پس از او سازمان را ترک کند.

در نتیجه، آنها با همکاری یکدیگر فاصله زمانی بیشتری میان این دو خروج ایجاد کردند تا ثبات حفظ شود و مدیرعامل جدید از حمایت لازم برخوردار باشد.

کنترل را رها کنید

برای بسیاری از مدیرعاملان، یکی از دشوارترین بخش‌های انتقال قدرت، واگذارکردن کنترل فرآیند است.

خصوصاً زمانی که آنها طی سال‌ها، نامزدهای داخلی جانشینی را پرورش داده و با هیئت‌مدیره درباره برنامه جانشینی کار کرده‌اند.

اما زمانی که انتقال قدرت نزدیک می‌شود، انتخاب مدیرعامل بعدی وظیفه هیئت‌مدیره است.

مدیرعامل باید عقب بنشیند و اجازه دهد هیئت‌مدیره این کار را انجام دهد.

انتقال میان دو مدیرعامل می‌تواند برای مدیرعامل قبلی دشوار باشد؛ زیرا ممکن است احساس کند قدرت و اعتبارش در حال کاهش است و توجه سازمان به رهبر جدید معطوف می‌شود.

مدیرعامل در حال خروج باید از این دوره به‌عنوان فرصتی منحصربه‌فرد استفاده کند و به‌صورت آشکار از جانشین خود حمایت کند.

این حمایت می‌تواند شامل موارد زیر باشد:

• معرفی مدیرعامل جدید به هیئت‌مدیره؛
• افزایش اعتبار او نزد ذی‌نفعان؛
• ترتیب‌دادن جلسات مشترک با مشتریان برای انتقال روابط؛
• معرفی او به کارکنان؛
• آشناکردنش با سهامداران، نهادهای نظارتی و سیاست‌گذاران.

چنین رویکردی اعتماد هیئت‌مدیره به مدیرعامل جدید را افزایش می‌دهد و با قابل مشاهده‌کردن فرآیند انتقال، به سازمان کمک می‌کند رهبر جدید را بپذیرد.

اگر مدیرعامل قبلی پس از خروج به‌عنوان مشاور، عضو هیئت‌مدیره یا رئیس اجرایی در سازمان باقی بماند، باید زمان‌بندی این حضور کاملاً مشخص باشد؛ و این دوره هرچه کوتاه‌تر باشد بهتر است.

او باید تا حد امکان در پس‌زمینه باقی بماند.

در حالت ایده‌آل، مدیرعامل قبلی باید مشاوره و حمایت خود را به‌صورت خصوصی ارائه کند و از قرارگرفتن در کانون توجه خودداری کند تا اقتدار مدیرعامل جدید تضعیف نشود.

پس…

تفاوت میان مدیرعاملانی که شکوفا می‌شوند و مدیرعاملانی که صرفاً دوران مدیریت خود را پشت سر می‌گذارند، اغلب به یک عامل بازمی‌گردد:

اینکه آنها تا چه اندازه آگاهانه رابطه خود با هیئت‌مدیره را توسعه می‌دهند.

مدیرعاملان موفق می‌دانند که هیئت‌مدیره یک نهاد نظارتی ثابت و ایستا نیست؛ بلکه نیرویی پویاست که می‌تواند پیشرفت شرکت را سرعت دهد یا مانع آن شود.

بنابراین مسئله این نیست که آیا رابطه مدیرعامل و هیئت‌مدیره تغییر خواهد کرد یا نه.

این رابطه حتماً تغییر خواهد کرد.

سؤال واقعی این است:

آیا مدیرعامل این تحول را آگاهانه شکل خواهد داد یا اجازه خواهد داد این رابطه به‌صورت خودکار و بدون مدیریت شکل بگیرد؟

نویسندگان: کلاودیوس ای. هیلدبرند و داگلاس ال. پیترسون
Harvard Business Review، سپتامبر–اکتبر ۲۰۲۶