تفکیک وظایف رهبری و مدیریت افراد از مدیریت روزمره کسب‌وکار می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا تعادل بهتری میان تمرکزگرایی و تمرکززدایی برقرار کنند، پیچیدگی را کاهش دهند و چابکی را در آغوش بگیرند.
مدیرعامل یکی از شرکت‌های بزرگ و بین‌المللی، که به‌شدت از شرایط موجود ناراضی بود، اخیراً در میانه بازآرایی گسترده ساختار سازمانی شرکت فرصتی برای تأمل پیدا کرد؛ بازآرایی‌ای که با دشواری به مراحل پایانی خود نزدیک می‌شد. او به ما گفت که با وجود تمام تلاش‌های خود و تیم مدیریتی ارشدش، کوشش‌ها برای تبدیل همکاری و توانمندسازی به واقعیتی فراگیر در سراسر سازمان با شکست مواجه شده است. او مصمم بود منابع را به‌شکلی پویاتر در سراسر گروه بازتخصیص دهد، اما افراد و منابع مالی همچنان سرسختانه در سیلوهای سازمانی باقی مانده بودند؛ سیلوهایی که تنها اندکی تغییر شکل داده بودند. تنش میان واحدهای مرکزی گروه، مانند مالی، منابع انسانی و فناوری اطلاعات، و کسب‌وکارهای غیرمتمرکز آن همچنان ادامه داشت. مدیرعامل درحالی‌که به نمودار سازمانی جدیدی روی لپ‌تاپش خیره شده بود، سرش را می‌خاراند و می‌کوشید از روابط گزارش‌دهی پیچیده‌ای سر دربیاورد که با خطوط پیوسته و نقطه‌چین در سراسر صفحه ترسیم شده بودند.
هرچه محیط کسب‌وکار پیچیده‌تر و به‌هم‌پیوسته‌تر شده است، به نظر می‌رسد همین ویژگی‌ها را در ساختار سازمان‌هایمان نیز بازتولید کرده‌ایم و ساختارهای ماتریسی پیچیده‌ای به وجود آورده‌ایم که دیگر کارایی لازم را ندارند.
مدیرعاملی که به او اشاره کردیم، در واقع شخصیتی ترکیبی از چند مدیرعامل است که در موقعیت‌های مختلف، گفت‌وگوهایی مشابه با ما داشته‌اند. نارضایتی آن‌ها نیز از نظر ماهیت، با نگرانی‌هایی هم‌خوانی دارد که تقریباً هر روز از بسیاری از مدیران ارشد دیگر می‌شنویم. هرچه محیط کسب‌وکار پیچیده‌تر و به‌هم‌پیوسته‌تر شده است، به نظر می‌رسد همین ویژگی‌ها را در ساختار سازمان‌هایمان نیز بازتولید کرده‌ایم و ساختارهای ماتریسی پیچیده‌ای به وجود آورده‌ایم که دیگر کارایی لازم را ندارند. ما بیش از اندازه به همان ابزارهای مدیریتی برای طراحی ساختار سازمانی متکی هستیم که دهه‌هاست از آن‌ها استفاده می‌کنیم؛ یعنی نمودارهای سازمانی سلسله‌مراتبی با روابط گزارش‌دهی مبتنی بر خطوط پیوسته و نقطه‌چین.
برای اختلالات عمیق و ریشه‌دار سازمانی راه‌حل‌های ساده‌ای وجود ندارد. بااین‌حال، هرچه بیشتر می‌گذرد، اطمینان ما افزایش می‌یابد که یک الگوی ساختاری ساده، جذاب و اثربخش می‌تواند جایگزین ساختارهای ماتریسی پیچیده شود و به رهبران سازمان‌ها در صنایع و مناطق جغرافیایی مختلف کمک کند؛ رهبرانی که با ابهام در نقش‌ها و فرایندهای دشوار تصمیم‌گیری دست‌وپنجه نرم می‌کنند و احساس می‌کنند نمی‌توانند با سرعت کافی از فرصت‌های جدید بازار بهره ببرند.
مدلی که آن را «هلیکس» نامیده‌ایم، ایده‌ای تازه نیست. این مدل دهه‌هاست که در شرکت‌های خدمات حرفه‌ای، بخش‌هایی از برخی شرکت‌های بزرگ بین‌المللی و، در سال‌های اخیر، بسیاری از سازمان‌های چابک به کار گرفته شده است. اما تا امروز، نام و تعریف مشخصی نداشته و ظرفیت آن برای رفع گلوگاه‌های سازمانی و ایجاد تعادل بهتر میان تمرکزگرایی و تمرکززدایی به‌درستی تبیین نشده است. این مدل به‌ندرت در مقیاس گسترده اجرا می‌شود و بسیاری از سازمان‌هایی که در ابتدا آن را می‌پذیرند، به‌تدریج به ساختارهای سنتی‌تر و اغلب کم‌اثربخش‌تر بازمی‌گردند. این اتفاق تصادفی نیست. همان‌طور که توضیح خواهیم داد، پیاده‌سازی موفق هلیکس مستلزم تغییر نگرش‌های مدیریتی و برخورداری از زیرساختی برای مدیریت استعدادهاست که بسیاری از کسب‌وکارها در حال حاضر فاقد آن هستند.
به‌طور خلاصه، راز هلیکس در تفکیک سلسله‌مراتب سنتی مدیریت به دو خط موازی و مجزای پاسخ‌گویی نهفته است؛ دو خطی که از نظر قدرت و اختیار تقریباً برابرند، اما اساساً وظایف متفاوتی بر عهده دارند.
یکی از این دو خط، بر توسعه افراد و قابلیت‌ها، تعیین استانداردهای انجام کار و ارتقای تعالی عملکردی تمرکز دارد. خط دیگر، این افراد و قابلیت‌ها را در راستای اولویت‌های کسب‌وکار به کار می‌گیرد، بر فعالیت‌های روزمره آن‌ها نظارت می‌کند، ارزش می‌آفریند و به ارائه تجربه‌ای کامل و رضایت‌بخش برای مشتری کمک می‌کند.
با تفکیک سلسله‌مراتب و اطمینان از اینکه در هر مجموعه مشخص از مسئولیت‌های رهبری، تنها یک نفر پاسخ‌گوست، می‌توانیم دیگر کارکنان را مجبور نکنیم که به چند «رئیس» پاسخ دهند؛ رئیس‌هایی که هر یک تصور می‌کنند اختیار انجام مجموعه یکسانی از وظایف مدیریتی، مانند استخدام و اخراج، تخصیص وظایف، ارتقا، ارزیابی و تعیین مشوق‌ها را دارند. این رویکرد به حفظ وحدت فرماندهی، کاهش تنش، افزایش سرعت و انعطاف‌پذیری و مواجهه مؤثرتر با همان چالش‌هایی کمک می‌کند که ساختار ماتریسی اساساً برای حل آن‌ها ایجاد شده بود.
در این مقاله می‌کوشیم روشن کنیم که مدل هلیکس در چه شرایط و موقعیت‌هایی بیشترین قابلیت اجرا را دارد، به تشریح مسائلی بپردازیم که به حل آن‌ها کمک می‌کند و توضیح دهیم مدیران چگونه می‌توانند از برخی شیوه‌های فکری قدیمی که اثربخشی سازمانی را تضعیف می‌کنند، فاصله بگیرند. رویکردهای مشابه هلیکس، بخشی جدایی‌ناپذیر از سازمان‌های چابک‌اند، اما کاربرد آن‌ها به این سازمان‌ها محدود نمی‌شود. ما به‌تدریج بیش از پیش به این باور رسیده‌ایم که هلیکس نه‌تنها جایگزینی آزمایشی برای دیدگاه‌های سنتی درباره مدیریت و پاسخ‌گویی است، بلکه به‌تدریج به‌عنوان رویکردی سازمانی معتبر و گاه ضروری شناخته خواهد شد.
فراتر از ساختار ماتریسی
شاید بهترین راه برای درک هلیکس، بررسی آن در بستر سازمان‌های ماتریسی باشد؛ سازمان‌هایی که می‌کوشند واحدهای تخصصی، جغرافیایی، کانالی و محصولی شرکت‌های بزرگ را با یکدیگر یکپارچه کنند، اما اغلب در این مسیر با دشواری مواجه می‌شوند. این ساختارها پس از چندین دهه تجربه، اکنون عمیقاً در نظام‌ها و فرهنگ‌های مدیریت افراد در سازمان‌ها ریشه دوانده‌اند.
در ساختارهای ماتریسی موجود، هر نقش معمولاً یک «رئیس» اصلی دارد که با خط پیوسته در نمودار سازمانی مشخص می‌شود و یک رئیس ثانویه که با خط نقطه‌چین نمایش داده می‌شود. رئیس اول از این جهت اصلی محسوب می‌شود که منابع را در اختیار دارد و بودجه را کنترل می‌کند. او معمولاً مسئول استخدام، اخراج، ارتقا و ارزیابی کارکنان است و درعین‌حال جهت‌گیری، نظارت و اولویت‌بندی کارهای روزانه را نیز بر عهده دارد.
هلیکس که از شکل خاص و دورشته‌ای DNA الهام گرفته است؛ ساختاری که دانشمندان در اوایل دهه ۱۹۵۰ کشف کردند، وظایف مرتبط با رهبری و مدیریت افراد را که معمولاً یک مدیر انجام می‌دهد، از یکدیگر جدا می‌کند و به دو مجموعه وظیفه تقسیم می‌کند که دو مدیر متفاوت بر عهده می‌گیرند و هر دو به یک اندازه اهمیت دارند (نمایش تصویری). نکته اساسی این است که برخلاف ساختار ماتریسی، در هلیکس هیچ‌یک از این دو مدیر «اصلی» یا «ثانویه» نیستند. یکی از آن‌ها درباره مجموعه‌ای از موضوعات، مانند استخدام و اخراج، ارتقا، آموزش و توسعه قابلیت‌ها، تصمیم می‌گیرد؛ مدیر دیگر نیز درباره مجموعه‌ای متفاوت از موضوعات، مانند اولویت‌بندی اهداف و کارها، نظارت روزانه بر اجرای وظایف و تضمین کیفیت، تصمیم‌گیری می‌کند.
سازمان هلیکس تعادلی میان انعطاف‌پذیری و ثبات برقرار می‌کند؛ تعادلی که از ویژگی‌های اصلی یک رویکرد واقعاً چابک است.
ازآنجاکه این دو نقش تفاوت‌های اساسی با یکدیگر دارند، نیاز کمتری به کشمکش‌های قدرت، تنش‌ها و تعارض‌هایی وجود خواهد داشت که اغلب در ساختارهای سنتی‌تر دیده می‌شوند. بااین‌حال، نکته مهم آن است که این دو مدیر ــ که یکی را «رهبر قابلیت‌ها» و دیگری را «رهبر خلق ارزش» می‌نامیم ــ باید درباره مجموعه‌ای از موضوعات به توافق برسند؛ برای مثال، اینکه چه افرادی و چه منابعی به پروژه‌ها، ابتکارها و واحدهای کسب‌وکار اختصاص یابند و هزینه این منابع انسانی و سایر منابع چقدر باشد. رهبران خلق ارزش باید هزینه این منابع را از بودجه خود پرداخت کنند.
اگر این رویکرد به‌درستی اجرا شود، برای رهبران سازمان آزادی عمل بیشتری ایجاد می‌کند. با تفکیک این دو خط اختیار، مدل هلیکس متخصصان ارشد حوزه‌هایی مانند مهندسی، طراحی، فروش و سایر تخصص‌های عملکردی را از بار نظارت روزمره بر کارکنان رها می‌کند. کارکنان آن‌ها نیز در مقایسه با ساختار ماتریسی سنتی احساس توانمندی بیشتری خواهند داشت؛ زیرا دیگر میان دو رئیسی قرار نمی‌گیرند که هر دو خود را مسئول امور یکسانی می‌دانند و ممکن است راهنمایی‌های متناقضی ارائه دهند. همچنین، مشارکت در تیم‌های کوچک و موردی برای این کارکنان طبیعی‌تر می‌شود؛ تیم‌هایی که اغلب از افراد متعلق به چند واحد کسب‌وکار و مراکز تعالی تخصصی تشکیل شده‌اند و بخش بزرگی از کارها عملاً در آن‌ها انجام می‌شود.
هلیکس در عمل
در ادامه، از منظر یک کارمند توضیح می‌دهیم که هلیکس چگونه می‌تواند عمل کند و این مدل در یکی از سازمان‌ها چگونه اجرا شده است.
داستان جیمی
جیمی شخصیتی ترکیبی از ده‌ها مدیری است که می‌شناسیم. او مدیر بازاریابی‌ای با سابقه کاری متوسط است که مسئول دستیابی به اهداف عملکردی ماهانه در بزرگ‌ترین واحد کسب‌وکار یک شرکت کالاهای مصرفی در آمریکای شمالی است. او به‌طور منظم با رئیس خود جلسه می‌گذارد تا پیشرفت در گروه‌های محصولی تحت مسئولیتش را بررسی کند. اولویت‌ها و انتظارات از او طبیعتاً هر از گاهی تغییر می‌کنند، اما رابطه میان جیمی و رئیسش روشن است.
بااین‌حال، جیمی یک رابطه گزارش‌دهی دیگر نیز دارد: رئیسی ثانویه که با خط نقطه‌چین مشخص شده و در واحد آنلاین شرکت فعالیت می‌کند. او نیز به‌طور منظم با این مدیر جلسه می‌گذارد تا درباره اهداف تیم بازاریابی آنلاین خود گفت‌وگو کند. این سازوکار تنش ایجاد می‌کند. حتی زمانی که هر دو مدیر با یکدیگر هماهنگ‌اند، جیمی ناچار است دو برابر زمان لازم را در جلسات بگذراند. از سوی دیگر، مدیر ثانویه او اغلب احساس می‌کند تلاشش برای درگیر کردن جیمی در موضوعاتی که در فعالیت‌های روزمره او اهمیت چندانی ندارند، اتلاف وقت است.
در مدل هلیکس، جیمی چنان توانمند می‌شود که به‌جای اینکه بگوید «دو رئیس» دارد، به همکارانش می‌گوید اصلاً رئیسی ندارد.
اگر آن رئیس ثانویه که با خط نقطه‌چین مشخص شده، دستورالعمل‌ها یا بازخوردهایی برخلاف نظر رئیس اصلی ارائه دهد ــ برای مثال، بر افزایش تمرکز بر آگاهی از برند به‌جای تبدیل مشتریان تأکید کند یا پیشنهاد دهد قابلیت جدیدی به وب‌سایت اضافه شود ــ جیمی ناچار می‌شود بکوشد رضایت هر دو را جلب کند یا پیامدهای ناامید کردن مدیری را مدیریت کند که اولویت‌هایش را در درجه دوم قرار داده است. این ابهام اغلب در ارزیابی پایان سال جیمی نیز منعکس می‌شود، زیرا هر دو رئیس در آن نقش دارند.
حال تصور کنید جیمی از ساختار ماتریسی به سازمانی با مدل هلیکس منتقل شود. او همچنان در برابر دو رهبر پاسخ‌گوست که هر دو به یک اندازه اهمیت دارند؛ اما برخلاف یک رئیس سنتی، هیچ‌یک از آن‌ها رسماً مسئول تمام وظایف مرتبط با رهبری و مدیریت افراد نیستند. مسئولیت‌های آن‌ها به‌شکلی روشن و متناسب با تخصص هر یک تفکیک شده است.
رهبر خلق ارزش، اهداف را روشن می‌کند، درباره اولویت‌های روزانه گفت‌وگو می‌کند و آن‌ها را تعیین می‌کند و میزان تحقق اهداف و شاخص‌های عملکردی جیمی را می‌سنجد و درباره آن بازخورد می‌دهد. رهبر قابلیت‌ها نیز زمانی در دسترس است که جیمی بخواهد درباره موضوعاتی مانند بهترین رویه‌های بازاریابی، استانداردها و چارچوب‌های راهنمای شرکت در زمینه برندسازی یا استانداردهای جدید صنعت با او مشورت کند؛ یا زمانی که احساس کند برای موضوعات تخصصی حوزه بازاریابی به مربیگری یا راهنمایی نیاز دارد.
اگر شرایط بازار تغییر کند یا جیمی و رهبر قابلیت‌هایش به این نتیجه برسند که زمان مناسبی برای تغییر مسیر شغلی او فرا رسیده است، هر دو رهبر درباره گزینه‌های موجود با یکدیگر مشورت می‌کنند. احتمالاً جلسه مشترکی برای گفت‌وگو درباره مسیر شغلی او برگزار خواهد شد که رهبر قابلیت‌ها، به‌عنوان فرد پاسخ‌گو، آن را هدایت می‌کند و رهبر خلق ارزش نیز دیدگاه‌های خود را برای کمک به تصمیم‌گیری ارائه می‌دهد.
ممکن است نتیجه این گفت‌وگو آن باشد که جیمی آمادگی ارتقا دارد و با راهنمایی عمدتاً رهبر قابلیت‌ها، به نقشی در واحد دیگری منتقل شود که فرصت‌های تازه‌ای در آن پدید آمده است. او در نقش جدید خود رهبر خلق ارزش تازه‌ای خواهد داشت، اما در دوره انتقال همچنان با رهبر قابلیت‌های قبلی خود کار خواهد کرد. رهبر قابلیت‌ها نیز با هماهنگی رهبر خلق ارزش، برای جایگزینی جیمی نیروی جدیدی اختصاص می‌دهد. احتمالاً مدتی هم‌پوشانی میان دو نفر در نظر گرفته می‌شود تا انتقال مسئولیت‌ها به‌درستی انجام گیرد.
در مدل هلیکس، جیمی چنان توانمند می‌شود که به‌جای اینکه بگوید «دو رئیس» دارد، به همکارانش می‌گوید اصلاً رئیسی ندارد. در شرکت قبلی، برعکس، احساس می‌کرد دو مدیر رقیب او را در تملک خود دارند؛ مدیری که با خط پیوسته به او متصل بود و مدیری دیگر که ارتباطش با او با خط نقطه‌چین بسیار پررنگی نمایش داده می‌شد. مدل هلیکس روابط را روشن کرده و انرژی تازه‌ای آزاد ساخته است که به نتایج عملکردی بهتری منجر می‌شود.
از منظر سازمان
مدیر ارشد بازاریابی جدید یک شرکت جهانی کالاهای مصرفی که با آن آشنا هستیم، از این موضوع ناراضی بود که مدیران برند و تیم‌های آن‌ها، بدون استفاده از تخصص عمیق واحد مرکزی بازاریابی شرکت، ابتکارهای جدیدی را پیش می‌بردند. او برای رفع این مشکل، شروع به ایجاد ساختاری کرد که در عمل به مدل هلیکس شباهت داشت؛ هرچند در آن زمان این نام را برای آن به کار نمی‌برد.
واحد مرکزی بازاریابی کوچک بود و مدیر ارشد بازاریابی منابع کافی در اختیار نداشت تا به تمام مسئولان برند، کمک موردنیازشان را ارائه دهد. بنابراین تصمیم گرفت تمرکز خود را بر واحدهای کسب‌وکاری بگذارد که به اعتقاد او بیشترین بهره را از ارتباط با تیم مرکزی می‌بردند. او این واحدها را تشویق کرد که خودشان نیز به‌طور دوره‌ای مدتی را در مرکز بگذرانند تا مهارت‌های جدیدی بیاموزند و تجربه‌هایشان را با دیگران به اشتراک بگذارند. همچنین از مسئولان برند خواست بازاریابان اختصاصی دیگری را که پیش‌تر از واحد مرکزی بازاریابی جدا بودند، برای شرکت در دوره‌های آموزشی و جلسات توسعه مهارت به مرکز بازگردانند.
مدیر ارشد بازاریابی و سازمان مرکزی بازاریابی همچنان ارزیابی عملکرد سالانه بازاریابان مستقر در مرکز را انجام می‌دادند؛ اما به‌تدریج ارزیابی بازاریابانی را نیز آغاز کردند که به واحدهای کسب‌وکار مشخصی اختصاص داشتند. در نتیجه، عملکرد این افراد در مقایسه با بازاریابان سراسر شرکت سنجیده می‌شد، نه صرفاً در مقایسه با همکارانی که در تیم برند خودشان فعالیت می‌کردند.
با گذشت زمان، سازمان مرکزی بازاریابی به مرکزی برای تعالی تخصصی تبدیل شد و در شرکتی که مدیران برند نفوذ زیادی داشتند، بر تردیدهای فراوان غلبه کرد. واحدهای کسب‌وکار و مسئولان برند به‌تدریج محدودیت‌های تیم‌های بازاریابی کوچک و ناکارآمد خود را درک کردند؛ تیم‌هایی متشکل از افرادی که در همه‌چیز دستی داشتند، اما در هیچ زمینه‌ای متخصص نبودند.
علاوه بر دسترسی به تخصص بیشتر، همین اقدام ساده که عملکرد همه بازاریابان در مقایسه با یکدیگر ارزیابی می‌شد، باعث شد هر کارمند بازخورد غنی‌تری دریافت کند، درک روشن‌تری از سهم نسبی خود در سازمان داشته باشد و از فرصت‌های ارتقای شغلی خود آگاه‌تر شود. سطح تخصص بازاریابی در کل سازمان نیز افزایش یافت.
از سوی دیگر، گسترش دامنه افرادی که با یکدیگر مقایسه و ارزیابی می‌شدند، رقابت ناسالم و رفتارهای غیرهمکارانه‌ای را که پیش‌تر بر روابط میان بازاریابان تیم‌های مختلف برند حاکم بود، از میان برد. بازاریابان به‌جای آنکه خود را عضوی از تیم کوچکی از متخصصان برند بدانند که تنها یکی از اعضای آن می‌توانست به سطح بالاتری ارتقا یابد، خود را بخشی از یک واحد تخصصی فراگیر می‌دیدند که فرصت‌های گسترده‌تری برای پیشرفت همه افراد شایسته فراهم می‌کرد.
هلیکس چگونه کمک می‌کند؟
بر اساس تجربه ما، طراحی سازمانی هلیکس ــ علاوه بر ایجاد شفافیت و سادگی بیشتر برای کارکنان که بهره‌وری و عملکرد آن‌ها را افزایش می‌دهد ــ دو مزیت اصلی دارد.
نخست، به شرکت‌هایی که در سطح تیم به چابکی دست یافته‌اند کمک می‌کند چابکی را در سراسر سازمان محقق کنند؛ این کار از طریق پویاتر کردن تخصیص منابع صورت می‌گیرد.
دوم، تنش میان واحدهای مرکزی و واحدهای کسب‌وکار غیرمتمرکز را کاهش می‌دهد و به واحدهای مختلف اجازه می‌دهد کارآفرینانه‌تر عمل کنند و انعطاف بیشتری در واکنش به تغییرات داشته باشند، بی‌آنکه مزایای ناشی از مقیاس یک واحد تخصصی جهانی را از دست بدهند.
چابکی سازمانی و تخصیص منابع
تفکیک روشن نقش‌های مرتبط با رهبری و مدیریت افراد، که در قلب مدل هلیکس قرار دارد، از ویژگی‌های مهم اغلب ساختارهای چابک سازمانی است. در برخی مدل‌ها، مانند مدل به‌کارگرفته‌شده در شرکت ING و نیز رویکردی که اسپاتیفای در سال‌های اولیه توسعه شیوه‌های چابک خود اتخاذ کرد، فعالیت‌های خلق ارزش، مانند توسعه محصول، عمدتاً توسط «اسکواد»ها انجام می‌شود؛ تیم‌هایی خودگردان و مشتری‌محور که یک مالک محصول هدایتشان می‌کند و از جمله مسئولیت‌های او تعیین اولویت‌هاست. چند اسکواد در واحدهای بزرگ‌تری به نام «تریپ» سازمان‌دهی می‌شوند. رهبران قابلیت‌ها در عمل در قالب «چپتر»ها فعالیت می‌کنند و ضمن انجام وظایف خود، فعالیت اعضای اسکوادها را در حوزه‌های تخصصی مختلف، مانند تحلیل داده، هماهنگ می‌کنند.
سیالیت تیم‌ها و منابع که با چابکی همراه است، در کنار وجود جایگاه‌های تخصصی روشن و مشخص معنا پیدا می‌کند؛ جایگاه‌هایی که کارکنان برای آموزش و مربیگری به آن‌ها بازمی‌گردند. این ساختار همچنین به فرایندهای اصلی نسبتاً باثبات و ترتیبات حکمرانی پایدار نیاز دارد.
رهبر قابلیت‌ها در ساختار هلیکس، بخش مهمی از «ستون فقرات باثبات» سازمان چابک نیز به شمار می‌رود. همان‌طور که پیش‌تر توضیح داده‌ایم، سیالیت تیم‌ها و منابع در سازمان‌های چابک، با وجود جایگاه‌های تخصصی مشخصی همراه است که کارکنان برای آموزش و مربیگری به آن‌ها بازمی‌گردند؛ درعین‌حال، فرایندهای اصلی نسبتاً ثابت می‌مانند و سازوکارهای حکمرانی از ثبات برخوردارند. این ستون فقرات، در واقع، جابه‌جایی افراد از یک کسب‌وکار به کسب‌وکار دیگر را تسهیل می‌کند و امکان تأمین نیروی انسانی برای ابتکارهای ویژه‌ای را فراهم می‌سازد که خارج از مرزهای سنتی سازمان قرار دارند؛ آن هم با سرعت و انعطاف بیشتر.
طراحی هلیکس می‌تواند به سازمان‌هایی نیز کمک کند که واحدهای تخصصی خود را در کسب‌وکارهای مختلف ادغام کرده‌اند و در نتیجه، مزایای چابکی را فقط در سطح تیم به دست می‌آورند، نه در سراسر گروه.
برای مثال، در یکی از شرکت‌های زیرمجموعه یک گروه جهانی چندکسب‌وکاری، تعداد بیش از حدی دانشمند داده استخدام شد. در همین حال، بخش دیگری از گروه که از وجود این مازاد نیروی متخصص اطلاع نداشت، به استخدام نیروهای متخصص داده برای خود اقدام کرد. برای بهره‌مندی کامل از مزایای چابکی، مؤثرتر آن بود که یک مخزن مرکزی از دانشمندان داده وجود داشته باشد که در تمام بخش‌های سازمان فعالیت کند و واحدی مسئول رهبری قابلیت‌ها نیز بتواند این استعدادها را به کسب‌وکارها و تریپ‌هایی اختصاص دهد که بیشترین نیاز را به آن‌ها دارند.
تمرکزگرایی در برابر تمرکززدایی
اگر ساختار شرکت‌های بزرگ را بررسی کنید، دست‌کم پنج یا شش روش متفاوت خواهید یافت که سازمان‌ها از طریق آن‌ها واحدهای کلیدی خود، مانند مالی، منابع انسانی و تحقیق‌وتوسعه، را به واحدهای کسب‌وکار متصل می‌کنند. این روش‌ها از تمرکزگرایی کامل تا تمرکززدایی کامل امتداد دارند؛ وضعیتی که در آن بخش عمده منابع تخصصی تحت کنترل مستقیم یک واحد کسب‌وکار قرار می‌گیرد. بسیاری از شرکت‌ها میان این دو قطب در نوسان‌اند و هر چند سال یک‌بار بازسازمان‌دهی‌های گسترده و دگرگون‌کننده‌ای را آغاز می‌کنند.
ساختار ماتریسی متوازن که با فاصله رایج‌ترین الگوست، می‌کوشد بهترین ویژگی‌های هر دو جهان را کنار هم قرار دهد: صرفه‌های ناشی از مقیاس و تخصص، از جمله فرصت‌های شغلی بهتر، و پاسخ‌گویی به نیازهای واحدهای کسب‌وکار. این کار با ایجاد رابطه گزارش‌دهی مستقیم یا غیرمستقیم رهبران تخصصی به واحد کسب‌وکار و واحد مرکزی انجام می‌شود.
اما همان‌طور که اشاره کردیم، بسیاری از شرکت‌ها از ساختارهای ماتریسی ناراضی‌اند. مدیران عامل اغلب شکایت می‌کنند که سازمان‌هایشان بیش از حد پیچیده‌اند، تصمیم‌گیری را کند می‌کنند، پیشبرد کارها را دشوار می‌سازند و موجب سرخوردگی مدیران میانی می‌شوند. بازسازمان‌دهی‌های پی‌درپی نیز این مشکل را تشدید کرده‌اند.
مدل هلیکس تعادلی پایدارتر میان تعالی تخصصی و پاسخ‌گویی به نیازهای کسب‌وکار برقرار می‌کند. این مدل به رهبر خلق ارزش اجازه می‌دهد انعطاف‌پذیرتر و کارآفرینانه‌تر عمل کند و تصمیم‌های سریع‌تری بگیرد. سادگی هلیکس به‌ویژه از این جهت جذاب است که به نقش‌های رهبر خلق ارزش و رهبر قابلیت‌ها اجازه می‌دهد با سرعت‌ها و شیوه‌های متفاوت تکامل یابند؛ به‌گونه‌ای که هر یک متناسب با تغییر شرایط بازار و نوع تخصص موردنیاز آن نقش باشد. این ویژگی، سازگاری همه افراد را افزایش می‌دهد و فرایندهای بازسازمان‌دهی را ساده‌تر می‌کند.
شرکتی تولیدکننده تجهیزات پزشکی را تصور کنید که در حال حاضر بر اساس سه بُعد سازمان‌دهی شده است: واحدهای تخصصی، خطوط کسب‌وکار مبتنی بر محصول و فناوری، و مناطق جغرافیایی، مانند کشورها و مناطق مختلف. هم خطوط کسب‌وکار و هم واحدهای جغرافیایی، خطوط خلق ارزش محسوب می‌شوند و هر یک سود و زیان خود را دارند. این ساختار پیچیده‌ای است که مدیرعامل قصد دارد آن را اصلاح کند. شرکت با معرفی مدل هلیکس می‌تواند ساختار خود را ساده‌تر کند و از سه بُعد به دو بُعد برسد؛ به این ترتیب که خط قابلیت‌ها، یعنی واحدهای تخصصی، از خطوط خلق ارزش جدا می‌شود و نقش آن به‌روشنی تعریف خواهد شد.
تحقق مدل هلیکس
با توجه به اینکه شیوه‌های کنونی رهبری و مدیریت افراد، نظام‌های منابع انسانی و فرهنگ‌های سازمانی اغلب بر این باور ریشه‌دار استوارند که «افراد من، قدرت من هستند»، نباید چالش‌های اجرای مدل هلیکس و تثبیت آن در سازمان را دست‌کم گرفت.
شرکت جهانی کالاهای مصرفی که پیش‌تر به آن اشاره کردیم، نمونه‌ای آموزنده از مزایای طراحی مبتنی بر هلیکس است؛ اما درعین‌حال، چالش‌های عملیاتی کردن این مدل را نیز نشان می‌دهد. با وجود مزایای آن، سازمان پس از خروج مدیر ارشد بازاریابی پیشگام از شرکت، در نهایت به شیوه‌های قبلی خود بازگشت. جانشین او عملاً با تعریف کارهای جدید برای نیروهای مرکزی برند، آن‌ها را از واحدهای کسب‌وکار دور کرد و اعتماد مسئولان برند را تضعیف کرد.
هیچ مدل عملیاتی‌ای صرفاً با تغییر ساختار حل نمی‌شود. تلاش‌ها برای تغییر خطوط گزارش‌دهی نیز ممکن است به‌سادگی با خروج فردی آینده‌نگر و متقاعدکننده از سازمان، بی‌اثر شوند.
در نتیجه، مدیران قدرتمند برند بار دیگر تمایل کمتری به اشتراک‌گذاری نیروهای خود با مدیر ارشد بازاریابی نشان دادند و مسئولیت تمام وظایف مرتبط با رهبری و مدیریت افراد را پس گرفتند. شرکت نیز عملاً به همان شیوه‌ای فعالیت کرد که پیش از معرفی مدل هلیکس داشت.
هیچ مدل عملیاتی‌ای صرفاً با تغییر ساختار حل نمی‌شود. تلاش‌ها برای تغییر خطوط گزارش‌دهی نیز ممکن است به‌سادگی با خروج فردی آینده‌نگر و متقاعدکننده از سازمان، بی‌اثر شوند. برای موفقیت مدل هلیکس، باید فرایندهای جدید و نگرش‌های متفاوتی در سازمان نهادینه شوند تا موانع برطرف و تردیدها و مقاومت‌ها کاهش یابند.
رهبران برای فراهم کردن زمینه موفقیت مدل هلیکس باید چند اقدام کلیدی انجام دهند:
ایجاد بازار استعداد
تخصیص روان و اثربخش افراد تنها زمانی امکان‌پذیر است که شرکت‌ها از یک بازار استعداد داخلی کارآمد برخوردار باشند یا بتوانند چنین بازاری ایجاد کنند.
برای شکل‌گیری بازار استعداد، رهبران باید شناختی دقیق از افراد در دسترس داشته باشند: اینکه چه کسانی هستند، چه کاری انجام می‌دهند، از چه مهارت‌ها و ویژگی‌هایی برخوردارند و چه زمانی می‌توان آن‌ها را از مسئولیت فعلی‌شان به مأموریت دیگری اختصاص داد. کافی نیست که رهبران قابلیت‌ها صرفاً بدانند فردی متخصص عمومی بازاریابی است؛ سامانه‌ها باید تجربه‌های مشخص، تخصص‌های صنعتی، مهارت‌های زبانی و سایر ویژگی‌های متمایزکننده او را نیز ثبت و دسته‌بندی کنند.
این رهبران همچنین باید نیازهای فعلی و آینده کسب‌وکار را درک کنند. برای این منظور، لازم است از نزدیک با رهبران خلق ارزش همکاری داشته باشند تا اولویت‌های کسب‌وکار را بشناسند، بدانند چه نقش‌های جدیدی در حال شکل‌گیری است، کدام نقش‌های موجود در حال تغییرند، چه ابتکارهای جدیدی به نیروی انسانی نیاز دارند و این نیازها در چه زمانی ایجاد می‌شوند، و هر نقش به چه مهارت‌هایی نیاز دارد. مهم‌تر از همه، آن‌ها باید نقش‌هایی را شناسایی کنند که احتمالاً بیشترین ارزش را برای سازمان ایجاد خواهند کرد.
در سازمان‌هایی که این کار را به‌خوبی انجام می‌دهند، افراد تأثیرگذاری بسیار بیشتری بر مسیر شغلی خود دارند.
شفاف و اثربخش کردن برنامه‌ریزی منابع
برخورداری از برنامه‌ریزی منابع و نیروی کار راهبردی با بلوغ کافی اهمیت زیادی دارد. چنین برنامه‌ریزی‌ای به رهبران خلق ارزش اجازه می‌دهد نیازهای نیروی انسانی خود را از نظر دانش، مهارت و تجربه پیش‌بینی کنند و به رهبران قابلیت‌ها نیز فرصت کافی می‌دهد تا عرضه و تقاضا را از نظر مهارت‌ها و نقش‌های مشخص با یکدیگر تطبیق دهند.
این فرایند، مانند برنامه‌ریزی راهبردی به‌طور کلی، نباید به یک فعالیت سالانه و مقطعی محدود شود. در شرکت‌های پیشرو، چنین برنامه‌ریزی‌ای به‌صورت فصلی انجام می‌شود. تصمیم‌ها پس از گفت‌وگویی مدیریتی که از پیش به‌خوبی آماده شده است، بر اساس داده‌های دقیق و به‌روز و شاخص‌های کلیدی عملکردِ روشن اتخاذ می‌شوند. برای نمونه، گوگل در مقطعی از تعداد کاربران به‌عنوان مبنایی برای تصمیم‌گیری درباره سرمایه‌گذاری در برخی واحدهای کسب‌وکار یا تعطیل کردن آن‌ها استفاده می‌کرد.
تخصیص نیروی انسانی باید با بودجه‌بندی مالی منعطف و سازگارشونده پیوند داشته باشد. دست‌کم باید سازوکاری ساده برای انتقال هزینه‌ها وجود داشته باشد تا کسب‌وکارها و خطوط خلق ارزش بتوانند هزینه افرادی را که به آن‌ها اختصاص یافته‌اند، پرداخت کنند.
اطمینان از شفافیت پاسخ‌گویی
ترکیب جدیدی از واحدهای تخصصی و تیم‌های پروژه‌ای در یک سازمان دفاعی با شکست مواجه شد، زیرا افرادی که به تیم‌های پروژه‌ای اختصاص یافته بودند، هیچ‌گاه مسئولیت کار خود را به‌طور واقعی بر عهده نگرفتند. سازمان فاقد فرایندهای اثربخش مدیریت استعداد بود و ازآنجاکه زنجیره فرماندهی این افراد همچنان به واحد تخصصی محل استقرارشان بازمی‌گشت و مدیران روزمره نیز نقشی در ارزیابی عملکردشان نداشتند، کارکنان مأموریت خود را صرفاً وظیفه‌ای موقت تلقی می‌کردند.
رهبران خلق ارزش باید هدف مشترک و قدرتمندی برای تیم‌های خود ایجاد کنند و از ترکیب مناسب نقش‌ها و مهارت‌ها اطمینان یابند.
برای رفع این مشکل، رهبران خلق ارزش باید هدف مشترک و قدرتمندی برای تیم‌های خود ایجاد کنند و از ترکیب مناسب نقش‌ها و مهارت‌ها اطمینان یابند. اگر مشخص شود فردی تناسب لازم را با نقش خود ندارد، این رهبران باید او را به واحد تخصصی یا مخزن مهارت‌ها بازگردانند و درخواست جایگزینی فرد دیگری را مطرح کنند. همچنین باید از فرصت ارزیابی عملکرد برای پایش میزان پیشرفت استفاده کنند.
ایجاد توازن در مدیریت عملکرد میان دو نقش
بسیاری از مدیران درباره توانایی خود برای ارزیابی افراد و تعیین مشوق‌های مناسب برای آن‌ها تردید دارند؛ به‌ویژه زمانی که فعالیت‌های روزمره این افراد را مستقیماً زیر نظر نداشته‌اند. در ساختار هلیکس، ضروری است که دو رهبر مسئول مدیریت افراد با یکدیگر هماهنگ باشند و تمایل داشته باشند در فرایند ارزیابی عملکرد کارکنان مشارکت کنند.
فرایندهای زیربنایی ارزیابی عملکرد، استخدام و اخراج باید بازخورد هر دو رهبر قابلیت‌ها و رهبر خلق ارزش را در بر بگیرند؛ حتی اگر در نهایت رهبر قابلیت‌ها مسئول تجمیع بازخوردها و ارائه ارزیابی نهایی باشد. رهبران خلق ارزش که بر فعالیت روزانه کارکنان نظارت دارند، باید درباره کیفیت عملکرد و مهارت‌های افراد تیم خود بازخورد ارائه دهند تا رهبران قابلیت‌ها بدانند کدام حوزه‌ها به توسعه نیاز دارند. بهترین نظام‌های نوین مدیریت عملکرد بر استفاده از دیدگاه‌های متعدد، از جمله ارزیابی ۳۶۰ درجه، تأکید می‌کنند.
به دنبال فرصت‌هایی باشید که در آن‌ها نیاز به ترکیب پاسخ‌گویی محلی با مزایای قابلیت‌ها و منابع متمرکز وجود دارد. هنگامی که اثربخشی این مدل آشکار شود، می‌توان آن را به‌تدریج در بخش‌های گسترده‌تری از سازمان گسترش داد؛ مشروط بر اینکه رهبران مزایای آن را بشناسند و با نقش خود در عملیاتی کردن آن احساس راحتی کنند.
گذار به مدل هلیکس مستلزم تعهدی جدی از سوی سازمان است. رهبران قابلیت‌ها باید بیاموزند اختیار تصمیم‌گیری درباره فعالیت‌های روزمره کارکنان را واگذار کنند و رهبران خلق ارزش نیز باید بپذیرند که در زمینه مربیگری و توسعه قابلیت‌های اعضای تیم، منبع مهم و مکملی از نفوذ و اختیار وجود دارد. هر دو گروه از رهبران باید بپذیرند که با واگذاری بخشی از کنترل خود، می‌توانند به نتایج بهتری دست یابند.
بااین‌حال، اگر مدل هلیکس به‌درستی اجرا شود، انعطاف‌پذیری لازم را در ساختار سازمان ایجاد خواهد کرد تا سازمان بتواند خود را با سرعت تغییرات و نوآوری‌های بیرونی هماهنگ کند.
این مدل توسط شرکت مشاوره مدیریت مک‌کنزی توسعه داده شده است.
